如何通过有效的KPI去审核员工或者下属的业绩，是一个老生常谈的问题。不同公司、不同背景以及不同要求，所要去的业绩表现并不能统一而论。
人的绩效是一个很复杂的问题，有人甚至认为根本没有规律可循，但是绩效管理背后的确存在一整套规则、原则和科学基础。因此，通过员工反馈调整绩效策略就显得非常重要了。
老板和人力资源管理者是公司的掌舵人，但是毕竟很多事务都不由他们亲自执行，而站在第一线的员工更懂当中缘由和操作问题。因此，老板或人力资源管理者不能一意孤行去评定员工的绩效，必须要学会听取意见。
虽然所有人力资源工作的终极目标都是提高绩效，但能否实现还要受一系列中间手段的影响。反馈是其中的一种手段。对于绩效反馈，人们存在以下几种误解。
误解1：
员工不喜欢一本正经的绩效反馈，这是个问题。的确有证据表明员工不喜欢反馈，但凡有机会躲过去，很多人都会选择逃避，但管理者不能因此就不做反馈。员工“喜欢”和“满意”是两回事。这就好比牙医告诉你，你的牙需要补了，你恐怕不会喜欢这个结论。但是诊断非常充分，而且牙医在告诉你的时候也非常注意措辞，那么你还是会对诊断感到满意。如果绩效评估能够将反馈清晰、公平、以发展的视角且照顾员工需求的方式呈现出来，那么每个人都可能会感到满意。
误解2：
“负面”反馈是不好的。人们往往认为负面反馈不好，所以在对绩效管理进行重新设计时，会将重点转移到对员工的“欣赏”上，以免打击员工积极性。但这样做的风险在于，领导者可能干脆放弃给员工反馈，或极尽美化之辞而缺乏实用价值。如果员工躺在功劳簿上，永远只听表扬，那么未来他会对批评之声充耳不闻，而要纠正错误的行动路线，听取负面反馈是必须的。
误解3：
如果反馈是好事，那么频繁反馈就更好。这就是为什么有些公司取消年度绩效评估，代之以更加频繁的定期检查。虽然有证据表明频繁反馈确有好处，但是过犹不及。反馈频率一旦达到某个程度，员工完成任务的干劲和绩效就开始下降。
误解4：
管理者在绩效管理流程中必不可少。如果员工对管理者缺乏信任，交流又很少，那么反馈很难带来想要的结果。人力资源部必须寻找其他反馈来源，比如360度评估，来对员工做出合理评价，因为可信度低的领导给出的反馈没有什么意义。
误解5：
有了反馈，绩效就会提高。一项研究表明，只有三分之一的反馈提高了绩效，另外三分之二全无作用。要让反馈产生效果，管理者必须保证反馈的质量，还要考虑方方面面的因素，比如任务、情境和个人特征，全面整合后再以合适的形式传递给员工。有效的反馈会把员工的表现和前一年相比、与同事相比、与本企业最优秀的员工相比。如果人们不能客观地看到自己和其他人相比处于何种位置，就不太可能自发地努力。
误解6：
反馈是自然发生的。反馈文化并不是凭空产生的，需要结构和流程的支撑，还需要不懈的坚持。商业调研与分析公司CEB发现，在取消了绩效评估的企业，非正式绩效对话就比开展了绩效评估的公司要少。同样一项研究还表明，在不开展绩效评估的企业，员工对反馈对话质量的认可度要低14%。
从上面的例子可以看出，绩效管理是件复杂的工作，人力资源部有责任理解这种复杂性，为管理者提供简明清晰的指南，指导他们如何给予反馈、管理绩效。人力资源部应当创立一套确保反馈与企业战略或公司理念挂钩的方法。在反馈时不仅要关注员工做了什么，还要关注他们是怎么做的。反馈既要具体，又要笼统。反馈具体有助于员工更好地完成任务，而泛泛的指引则有助于启发思考，促进学习。反馈要做到结构化、连贯性、经常性和即时性。如果对员工完成工作的每个方面都进行反馈，会造成困惑和压力。因此要有重点，有详略。反馈时还应主动防范管理者潜意识里的偏见，真正做到坦诚公正。
